近日，深圳富安娜家居用品（上市公司）與其數(shù)名離職高管的股權(quán)激勵(lì)糾紛，在歷經(jīng)了三年多的拉鋸戰(zhàn)之后終于塵埃落定。據(jù)稱涉訴離職骨干員工將賠償老東家富安娜3230.52054萬元及相應(yīng)的利息，若包括庭外和解的部分，富安娜累計(jì)獲賠額可能會(huì)超過4000萬元。
該案之所以會(huì)獲得社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，不僅僅在于其索賠金額巨大，創(chuàng)下了公司向員工索賠的新高，更在于有相當(dāng)多的人士認(rèn)為：這個(gè)案件終于替公司出了一口氣，遏制了一些拿到股票就跳槽套現(xiàn)，對(duì)老東家背信棄義的員工，使其受到了應(yīng)有的制裁，也對(duì)“股權(quán)激勵(lì)機(jī)制”的發(fā)展起到了良性引導(dǎo)引導(dǎo)作用。
不錯(cuò)，筆者也認(rèn)為，該案的判決確實(shí)體現(xiàn)了司法對(duì)于社會(huì)誠信的支持，不過在拍手稱快的同時(shí)，我們更值得深入的思考：我們?yōu)槭裁匆龉蓹?quán)激勵(lì)？股權(quán)激勵(lì)到底對(duì)企業(yè)有哪些價(jià)值？
筆者認(rèn)為，相對(duì)其他激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)至少具有如下優(yōu)點(diǎn)：
眾所周知，資金鏈對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說可謂企業(yè)的命脈，一旦斷裂后果不堪設(shè)想。但正如古語“鳳凰擇木而棲”，企業(yè)若想留住高能力的核心人才，薪酬的競爭力也是無可避免的話題。那么，企業(yè)如何在上述矛盾中找到平衡點(diǎn)以及突破口？此時(shí)企業(yè)便可考慮“股權(quán)激勵(lì)”。相對(duì)于傳統(tǒng)“薪酬激勵(lì)”而言，股權(quán)激勵(lì)在調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，企業(yè)可以避免直接的現(xiàn)金支出，對(duì)資金鏈不會(huì)構(gòu)成太大的沖擊，同時(shí)又達(dá)到了激勵(lì)效果，若能完美實(shí)施，何樂而不為？
（二）股權(quán)激勵(lì)可能成為企業(yè)的隱形的融資渠道。
股權(quán)激勵(lì)根據(jù)具體實(shí)施方案不同，可分為若干模式。通常有“期股”和“期權(quán)”的分法，也由“虛股”與“實(shí)股”之分。但無論哪種模式，員工若要獲得股權(quán)，通常情況下企業(yè)會(huì)要求員工支付一定的出資來購買（當(dāng)然約定的購買價(jià)往往低于股權(quán)本身的價(jià)值）。實(shí)踐中，如出現(xiàn)員工購買資金不充裕時(shí)，有的企業(yè)甚至?xí)捎媒杩畹男问綆椭鷨T工先墊付部分出資，如此，一方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的支持與認(rèn)可，對(duì)員工來說顯然具有激勵(lì)意義；但事實(shí)上，企業(yè)在當(dāng)下也利用了員工的出資，達(dá)到了隱性融資的效果。
（三）增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，留人、留心。
有人說：“以合伙人制替代雇傭制，企業(yè)將會(huì)爆發(fā)式增長！” 筆者認(rèn)為，該說法不無道理，小米如是，阿里如是。究其根本在于“合伙人”與“雇員”的心態(tài)完全不同，合伙人是做事業(yè)，激情萬丈；而雇員是賺工資，淡定從容。從古至今，對(duì)于任何組織而言，人心的凝聚力往往會(huì)爆發(fā)出極強(qiáng)的生命力。所以，股權(quán)激勵(lì)“意在攻心”！通過一個(gè)“利”字，將股東與員工的利益、目標(biāo)捆綁在一起，同時(shí)也將員工的身份提高到“小股東”的地位，增強(qiáng)員工的集體歸屬感、認(rèn)同感，當(dāng)然員工的忠誠度自然也會(huì)大大提高。
（四）化解企業(yè)矛盾，推動(dòng)改革。
“股權(quán)激勵(lì)”對(duì)于作出歷史貢獻(xiàn)，卻不適應(yīng)企業(yè)改革的“老骨干”員工，還有“杯酒釋兵權(quán)”的作用。任何一家企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，難免會(huì)遇到企業(yè)改革的問題。而改革時(shí)，原有的“開國元?jiǎng)?rdquo;們往往卻會(huì)成為改革最大的阻力。為了改革清退“元老”常會(huì)引發(fā)企業(yè)內(nèi)部劇烈的動(dòng)蕩，也大大增加了改革的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，企業(yè)不妨考慮“股權(quán)激勵(lì)”，將此類的員工身份由“骨干”轉(zhuǎn)化為“股東”，騰出重要崗位給實(shí)行改革的新派，也使得老員工能分享改革利益。如此，一方面，展現(xiàn)了企業(yè)老板的不忘初心的仁厚，使得現(xiàn)任員工內(nèi)心安定有盼頭；另一方面，企業(yè)改革得以順利推行，無形中也化解了大規(guī)模動(dòng)蕩或訴訟。
當(dāng)然，股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)與效用還絕對(duì)不止上述情形，其作為一種實(shí)現(xiàn)員工與公司雙贏的激勵(lì)模式，還有待我們?nèi)ミM(jìn)一步探索、創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)與研究。另一個(gè)方面，股權(quán)激勵(lì)也是有風(fēng)險(xiǎn)的，如何在激勵(lì)過程中通過智慧的設(shè)計(jì)趨利避害，達(dá)到“企業(yè)發(fā)展、員工獲利”的初衷，都是我們將進(jìn)一步探索的課題。
筆者期待日后能繼續(xù)與各位讀者探討、分享股權(quán)激勵(lì)系列話題。
